我们知道：真正考验一家公司长期生存能力的不是在短期能把业务规模扩大很多倍，挣很多很多钱，而是能够在一个顺境中仍旧保持着清醒的“风险意识”，为未来随时有可能爆发的危机准备好，在危机到来后还有备胎。

　　集成供应链管理模式帮助供应链实现业务的可感、可视、可控，强化供应链本身效能的同时又支撑公司实现极限生存能力。集成立足于企业的健康，助力企业做强再做大。

　　人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。工业化时代组织运行的底层逻辑就是“分”。 通过分工实现组织专业化能力的提升，通过分工实现个体效率、效能的最大化。然而个体的最优往往不能直接转化为一个组织的效率、能效最大化，这是因为：随企业的发展，企业分工的越来越细，组织也相应发展庞大；分工后对协作的要求慢慢的升高，导致相互依赖越来越紧密。如果组织协作能力滞后，问题就来了：团队没办法形成合力，更产生不了强大的竞争力。

　　主观上：分工导致部门墙存在，决定脑袋，关注孤立事务，眼盯领导行事，加大了合作的难度。有可能会出现每个部门KPI都很好！公司整体绩效缺很差的怪现象！

　　客观上：工作分工后，相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的，相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形，问题隐形导致就事论事：出了问题第一反应往往归咎于单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力。就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火。

　　集成供应链基于产业链、供应链、价值链、交易链4个模块之间要相互协同需求，通过端到端全流程管理来保障供应链整体运营的顺畅和高效，塑造供应链生态核心竞争力的同时打造一个健康安全的产业链，支撑企业产品全面商业成功。

　　以华为为例：2019年以前，我们感受最明显的是ISC支撑华为公司提升运营的效率和效益，那么2019年之后的ISC更多地证明了：ISC能够在一定程度上帮助企业一直在优化和提升供应资源组合分析和战略储备能力，让风险可控，实现供应的韧性（有逃生通道），在极限条件下还能自强不息

　　ISC是华为从IBM导入的端到端全流程解决方案（IBM只通过来半成品，华为自己做出了成品），最初目标是：通过建立以客户为中心的集成供应链，实现低成本运作（采购和制作的完整过程）、交付敏捷（灵活高效）和高的客户服务水平（OTTC OTTR），经过20多年的创新与实践，从开始的专业力构建到E2E集成、最终实现行业领先。

　　目前外界很多供应链管理者所理解和传递的集成供应链思想多数停留在集中供应链（那是相对分散供应链的一种模式）。更多的做法是：突出战略规划，强化部门集中，推行KPI分解。名义上责权利明确了，但实际运作过程难以成为一个有机体，供应链的能力和效率都得不到充分展现。

　　管理的背后是目标，目标的背后是文化，华为的集成文化起源于IPD，IPD对华为的影响不仅仅落地了一种方法和工具，更多的是通过集成管理，拉通了客户的真实需求到客户满意E2E业务，以客户为中心的服务让整个业务链运作有了明确方向，从而把华为公司人才、技术、资金紧紧的拧成一股绳。 后续华为公司相继导入了ISC和IFS。这些业务都继承了IPD的集成思想。

　　今天集成思想在华为已形成了一种变革文化：横向拉通（流程）、纵向集成（组织）、以客户为中心E2E流程驱动全员参与、通过充分的授权与分权管理，实现业务的一体化高效运作。

　　所以，集成供应链里面的“集成”不是简简单单的集中和汇聚。而是构筑在“横向拉通，纵向集成”逻辑下的集成。

　　集成：把分散、孤立的业务和组织单元统一到一个整体来运作。就是要用一致的价值取向把业务“碎片”重新黏结成一个整体。

　　具体到集成供应链就可以解读为：通过集成供应链的组织、流程、绩效和系统重构，让离散的一组相关业务有机连接、相互配合，实现业务自动运营，提升持久的相当竞争优势。当然，这里也离不开战略，只是战略已经通过流程来承接和分解。

　　在具体的集成供应链业务变革中，其集成思路大多数表现在以下4个方面的集成设计：

　　1、集成目标：确认的客户服务水平下对应的交付、成本、质量与支持，在共同的目标下开展产品设计、制造和交付，力争整体绩效指标最优。

　　以成本为例：我们大家可以设想一下具体的情景，研发人员没有成本指标约束，新产品设计过程优先选用高性能原材料，这样既有利于其产品技术领先和独特性，同时也能通过高性能器件弥补设计能力的不足。同样，品质人员在没有成本要求的情况下，品质必然通过提高管控标准来降低生产的全部过程的不良。以上的结果往往是设计和质量的过剩。

　　所有在战略解码时，对研发和品质两个部门要做相应的成本关联分解，同时KPI也要形成关联。这样，研发在选择原材料时就会兼顾成本因素，在成本范围内做最优选择，品质部门也会很好地把握质量的度，防止过犹不及。

　　2、集成流程：围绕客户打造端到端的流程，从需求开始到需求满意为止，业务要通过流程驱动，而不是领导驱动。在流程设计过程中，统一规划公司供应链的流程架构（让业务一目了然）。让所有业务参照最优秀的实践运行。把最优秀的实践和总结固化为流程，让成功可以复制。实际执行过程中。

　　供应链要构建和集成以下三种流程：运营流程（基本业务运作流程）、使能流程（策略流程和跨部门协同流程）和支持流程（能力建设流程和基础数据管理流程）。同时在集成的过程中明确以下原则：越符合业务流的流程就越顺畅。

　　需要说明一点的是：E2E的流程，必须架构进行统一规划，避免各部门都从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互冲突。有些公司经常是采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架，原因很清晰：没有人对供应链流程整体负责。最大的问题是没有梳理出全流程。所有集成后的流程务必制定明确的流程责任人（owner），由他统一管理流程，让流程有归属。

　　3、集成组织：成立统一的组织：供应链管理部，作为供应链业务运作的核心，来统筹管理组织、流程、信息、指标等业务。

　　在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色，关注流程遵从，对于各职能组织的设计核心理念：每个职能组织都要对E2E结果负责，而不是段到段，各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛工作。无论组织如何变，对客户的服务是很稳定可靠的。

　　华为启动ISC变革后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立统一的管理供应链业务部门，叫做“供应链管理部”，这里一定不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，换一个名称，而是把供应链管理当作了公司减少相关成本、库存，提高供货质量、率、供货速度以及工程质量的有效手段。企业主要从供应链上获得成本优势，而不是压榨工人来获利。这就是怎么回事华为人的工资奖金比别人高，而生产所带来的成本却比别人低很多的根本原因。

　　4、集成信息：这个很容易理解，不过多论述。首先信息要规范，其次要统一来源，最后把有价值的信息关联和共享，避免九龙治水，信息孤岛。信息统一了才能实现大家共同遵守同一规则---乐谱，齐心协力，一同面对客户---观众

　　通过以上4个集成实现各个部门和供应链链条上别的企业就像一个组织，高效协同。

　　华为公司通过集成供应链解决公司运营管理的主体问题（成本、交付和质量的最优组合），让供应链成为企业的核心竞争力。从而保障来华为的主要力量都放到了研发技术和市场开拓上。华为大约有45%的员工在研发部门工作，有效地保障了公司技术的一马当先的优势；还有大约40%的人投入到国内外市场与服务体系，有效地保障了华为的市场竞争力。5%的供应链人员来保障来公司健康运营。以上的组织架构更是解放了领导，避免陷入供应链救急、琐碎的事务中，让高层更聚焦在公司战略规划，引领潮流发展。

　　流程：对接业务需求，驱动的是对应的解决方案流程，通过主干清晰，末端灵活的流程思路确保流程的活力。